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建行金点子。陆文静

2017-10-13 23:36

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  建行金点子金点子名称: (1)建行“一” ,形成“龙的传人就用龙卡”共识 (2)以客户收益为主,任务式营销 (3)VIP 窗口只为 VIP 客户办理业务 (4)按岗位职责设置岗位考核标准 (5)人手一个规章制度,流程规范文件夹 (6 ) “一站式”服务,为客户提供方便 (7)市分行成立“金融知识进万家”培训小组人:陆文静 所在单位及岗位:焦作焦东支行,柜员 联系方式:一、发展创新金点子 1、产品类: “一”业务,形成“龙的传人就用龙卡”共识 主推建行龙卡业务,形成一张卡既可以实现现在所有卡种的功能,例如,取消结 算通卡,车主卡,把结算通卡全国转账免费功能以及车主卡的交通信息提醒、缴 纳交通罚款功能都附加到龙卡上,实现一人一卡即可办理所有业务,不用重复办 卡,而这些附加的转账免费,交通短信功能可以选择性开通,开通时附加收费, 每年十元,并加大宣传龙形象,形成“龙的传人就用龙卡”共识。 2、服务类:一切以客户收益为主,增加客户体验度,不要一味推销产品 客户需要什么就像客户推荐什么, 而不是为了完成任务向客户推荐其实际上并不 需要的产品, 向客户营销时避免使用帮忙完任务等语句,我们的产品有利于客户 而像客户推荐, 并不是为了任务, 了解客户需求, 简洁介绍产品, 快速办理业务, 增加客户体验度,快速是客户选择的关键。 一般客户对于建行的反应是,人太多,排队等候时间过长,有太多 VIP 客 户提前办理给客户造成插队的不好感受,针对这些,网点设立专门的 VIP 窗口,只接待 VIP 客户,与普通窗口隔开,既给 VIP 客户好的体验,增加 其私密性,又减少普通客户的等待时间。 3、管理类:支行网点按照岗位职责设置岗位考核标准 目前各个网点的激励约束机制侧重于业绩增长,而忽视风险管理,总行对 分支机构的考核指标以规模指标和速度指标为主, 内部控制指标风险指标比重教 低,三综合分为营销团队和服务团队,但是考核制度还是以产品绩效为主,造成 一个网点员工收入差距过大, 工作人员服务客户时有所挑选,按照岗位职责 设置岗位考核标准, 营销岗位主要考核业绩指标完成,服务柜员岗位主要考核服 务效率与服务质量,业务量占比以及差错率,提高柜员办帐速度,减少差错率, 而产品设置专门的产品定价,实现正向激励。 二、战略转型微 1、银行转型发展方向:为客户带来高效高质的“一站式”服务 2、转型发展重点:无论客户办理什么业务,实现全国的建行网点都可以办理, 一些业务取消必须到原开户所办理的要求,多培训柜员的业务综合能力,建立健 全完整的业务培训体制,少让客户多跑,方便客户 3、银行集团资源配置: 增加员工培训资源配置,减少没有必要的培训开会, 加强业务知识,办帐流程,规章制度等比较实际性的培训,提高柜员综合业务素 质,进而提高办帐效率,提高服务质量,更快更好更准确的为客户服务,增加客 户体验度, 让每一个员工的综合素质都有所提高即可充分利用人力资源,相对减 少人力成本。 4、对公“三综合” :简化对公办理业务流程,保管好对公客户资料,为对公客户 增加多样化的理财方式 5、网点转型:以客户体验为基础,功能多样化 6、大数据建设:要求办理银行卡时,柜员必须将客户的信息补录完整,很多客 户信息资料不全或者不正确,建立健全基础数据建设机制 三、岗位创新好办法 柜员岗位: 增加柜员综合化的培训以及确切落实柜员轮岗制度,建立规章 制度流程规范纸质文件夹。 在办理业务时有些客户要求柜员解释细节内容并且拿出纸质文件, 例如代理 办理银行卡的流程规范, 而柜员只知道不能怎么办或者该怎么处理,并不知道其 规范性文件的具体, 每下发重要文件以及学习内容时,给每一个柜员打 印纸质版文件, 人手一个文件夹,专门放置一些很少用到或者被客户质疑的业务 的规章制度,方便准确快速的为客户解决问题。多培训业务知识及积极轮岗,提 高柜员综合素质,为一站式服务打下基础。 四、市分行成立“金融知识进万家”培训小组 目前客户前来网点办理业务的停留时间较短,并不能很好的宣传建行所推 出的新业务新产品, 例如开通手机银行与网上银行的客户有很多,但是大多数客 户并不能很好的利用电子银行所拥有的业务功能; 大多数客户都知道余额宝可以 每天给他们带来收益, 且比银行的活期存款利率高,但是建行相应配置的聚财通 以及手机银行上的速盈产品都可以与余额宝相比,甚至速盈的收益可以达到 4% 或者 5%,我认为只依靠一个网点的人员配置并不能够很好的对这些产品进行宣 传,市级分行成立“金融知识进万家”小组,通过社区、医院、大学甚至驻 地部队等多项渠道普及金融知识,宣传建行产品,让更多的客户能够了解并且选 择适合他们的产品,为之生活以及工作带来方便,形成“中国建设银行,建设现 代生活”共识。